Fuente: Revista Mercados Lugar: slider Inflación, cambios en el consumo, tensión logística, clima imprevisible. El escenario de los últimos años no ha sido sencillo. Pero Fernández insiste en que adaptarse no significa perder el rumbo. “Tardaremos un poco más o un poco menos, pero tenemos claro el destino”. La clave, dice, está en no reaccionar, sino mantener una dirección clara.
CRECIMIENTO
Si se mira el recorrido reciente de Hermanos Montes, dejando el Covid como un paréntesis que aceleró dinámicas, la fotografía es de crecimiento sostenido.
Durante los últimos años, la empresa ha registrado incrementos medios anuales de entre el 10% y el 13%, con un último ejercicio que supera el 25%. Cifras relevantes en un sector presionado por costes y volatilidad.
Pero Fernández pone el acento en algo menos evidente: ese crecimiento no se ha apoyado en subidas de precio. Al contrario, mantener estabilidad ha sido una decisión consciente. “Estar moviendo el cartel de precios todo el día es una locura”, explica. El cliente necesita referencias claras, continuidad y previsibilidad.
Entonces, ¿de dónde viene el crecimiento? De una palanca menos inmediata: cuando el producto funciona, cuando el servicio responde y cuando la experiencia genera fidelidad, el cliente compra más. “El minorista que antes se llevaba tres cajas ahora se lleva diez”, no por promoción, sino por confianza.
Ese patrón se replica en distintas categorías. Productos que antes ocupaban posiciones secundarias escalan hasta convertirse en referentes porque el cliente ya confía en el criterio detrás de la selección de La Froutique. La fidelización deja de ser un concepto abstracto y se convierte en un comportamiento observable a lo largo de la cadena.
 
Raúl Fernández,
CEO Hermanos Montes:
“El valor está en elegir
bien el producto, el cliente
y el relato”
 
 
2018: EL ORIGEN DE UNA APUESTA INCÓMODA
El punto de partida de La Froutique se sitúa alrededor de 2018, no como una operación cosmética, sino como una decisión estratégica. El detonante fue una sensación compartida por los últimos eslabones de la cadena: la fruta había perdido sabor. “Esto no sabe a nada”, se repetía.
Frente a esa resignación, Hermanos Montes decidió ir en dirección contraria.
Con una idea clara, apostar por productos de calidad, priorizando el sabor, el formato y la experiencia, y devolverle su lugar a la fruta (y a la verdura) que trabajan. En otras palabras, rechazar el commodity. Fernández lo formula sin rodeos: no querían que la fruta fuese “compra–venta–margen y ya está”.
Esa decisión supuso asumir costes, estructura, control y un nivel de exigencia que no todo el mercado está dispuesto a sostener. “Es una apuesta de riesgo”, reconoce. Pero también es una apuesta por el largo plazo. Por construir valor en lugar de depender de oportunidades tácticas.
MUCHO MÁS QUE FRUTA
En ese contexto, La Froutique nace, no solo como marca, sino como concepto. Fernández insiste en que no se trata simplemente de ofrecer algo distinto, sino de aportar valor al producto. Y ese valor se construye, sobre todo, a través del asesoramiento.
“La Froutique no es solo vender; es asesorar al cliente para que sepa explicarlo”. No basta con decir que una fruta es buena. Hay que explicar por qué, cómo se debe vender y cómo se debe contar al consumidor final. Ese acompañamiento genera sinergias con el minorista o almacenista y acaba impactando en el último eslabón de la cadena.
Ahí se entiende el modelo como una integración de tres roles: mayoristas, comercializadores y consultores. En un mercado donde todos pueden ir a origen, la diferencia no está solo en el acceso, sino en el criterio. En estudiar la oferta, reducir ruido varietal, seleccionar lo que funciona y sostener una narrativa que el punto de venta pueda defender sin recurrir al precio como único argumento.


Antonio Montes, director comercial de Hermanos Montes:

“Nos gusta más hablar de froutique,
se ha banalizado el concepto premium”
 
LA CALIDAD COMO SISTEMA OPERATIVO
Uno de los elementos más diferenciales del proyecto es cómo se entiende la calidad. No como una promesa, sino como un sistema.
Fernández describe controles intensivos, especialmente en productos sensibles como la cereza o el mango. Revisión caja por caja, incluso cuando el proveedor ya ha aplicado sus propios protocolos. Deshacer palés completos si hace falta. Y una norma clara: si el género no cumple, se devuelve.
El objetivo no es el acierto puntual, sino la continuidad. Que el cliente sepa que La Froutique es sinónimo de fiabilidad, “que no falla”; esa es la base sobre la que se construye la confianza y, con ella, el crecimiento por volumen.
Esta exigencia conecta también con un cambio en el consumidor. Fernández lo explica con ejemplos muy concretos: es preferible comprar dos aguacates buenos que cuatro regulares; pagar más solo tiene sentido cuando hay disfrute. En productos como la cereza la diferencia es radical: pagar menos por un producto malo genera frustración, pagar más por uno excelente genera repetición.
FROUTIQUE
En la conversación aparece una crítica clara a la inflación de términos como “premium”, “gourmet” o “quality”. Fernández considera que se han banalizado hasta perder significado. Son palabras fáciles de colocar y difíciles de sostener sin una calidad consistente detrás.
Por eso defiende el concepto de “froutique”. No como estética, sino como idea: selección, criterio, asesoramiento. Alguien que te explica, te guía y te lleva lo mejor dentro de la oferta que hay. Frente a ello, lanza una advertencia contundente: hay demasiadas propuestas con continente bonito —marca, packaging— pero un discurso y contenido débil. El envoltorio no puede sustituir a la calidad real.
UN PROYECTO CON RECORRIDO
Mirando hacia adelante, Fernández evita las promesas exageradas. No habla de transformaciones radicales, sino de seguir por el mismo camino. De sumar sinergias, de que más actores se impliquen en el concepto La Froutique sin diluirlo. De crecer sin perder aquello que ha permitido llegar hasta aquí.
Finalmente, el ADN de Hermanos Montes vuelve al mismo punto: avanzar sin perder el rumbo. Apostar por valor en un sector acostumbrado a competir por precio. Y demostrar que, incluso en un mercado maduro y tensionado, el criterio, la coherencia y el trato personal siguen siendo una ventaja competitiva real.

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