Fecha de publicación: -- Fuente: Asociación Empresas Consultoría Lugar: Talento Atrás quedaron los días de la experimentación sin límites con la IA. Los participantes en el estudio «El estado del CIO en 2026» de CIO.com están creando estructuras organizativas e indicadores clave de rendimiento (KPI) para dar prioridad a los casos de uso que aportan un valor empresarial cuantificable.



Abrumados por el bombo publicitario y bajo la presión de la alta dirección, los directores de sistemas de información (CIO) se apresuran a poner en marcha iniciativas estratégicas de IA con el fin de demostrar —y, lo que es más importante, generar— un retorno de la inversión cuantificable a partir de esta tecnología tan disruptiva como transformadora.



El flujo incesante de proyectos piloto de IA y la experimentación desenfrenada están dando paso a un nuevo mandato: priorizar y ampliar las soluciones de IA con mayor potencial para aportar valor empresarial y repercutir en los resultados financieros.



Sin embargo, la capacidad de lograr un retorno de la inversión cuantificable a partir de proyectos de IA sigue siendo algo difícil de alcanzar para muchos CIO mientras lideran la siguiente etapa de la IA. Según la 25.ª encuesta anual State of the CIO de CIO.com, en la que participaron 662 responsables de TI y 249 usuarios de las líneas de negocio, menos de una quinta parte (19%) de los encuestados afirma que las iniciativas de IA han cumplido o superado los objetivos empresariales, y el 18% admite que menos de un tercio de los casos de uso de la IA están cumpliendo las expectativas definidas.







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La falta de claridad en torno a la estrategia empresarial y las métricas constituyen un obstáculo importante para el avance de los planes de IA de los directores de sistemas de información. Casi un tercio (32%) de los encuestados en la edición de este año de State of the CIO señalaron que las métricas de retorno de la inversión (ROI) mal definidas constituyen un obstáculo para la ampliación de la IA, junto con una estrategia corporativa de IA poco clara (31%) y la falta de experiencia interna, citada por el 40% de los encuestados de este año.



“Nadie mide el retorno de la inversión de forma continua porque nos enfrentamos a presiones contrarias por parte de todos los vicepresidentes y áreas de negocio que buscan implementar la IA para su propia optimización”, señala Andrea Ballinger, directora de Sistemas de Información del Instituto Politécnico Rensselaer (RPI), y añade: “Estamos diciendo que sí a todo el mundo sin dar un paso atrás y centrarnos en los casos de negocio que demuestran un valor real”.







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Crear la infraestructura para lograr el retorno de la inversión en IA



La dinámica está empezando a cambiar a medida que las organizaciones dan prioridad a casos de uso específicos y sientan las bases para la escalabilidad y el retorno de la inversión. Los comités directivos interfuncionales y los grupos de trabajo especializados se están convirtiendo en pilares fundamentales para identificar, priorizar y alinear los casos de uso con los objetivos de la empresa. El 83% de los responsables de TI encuestados confirmó que sus organizaciones ya cuentan con este tipo de estructuras o tienen previsto implementarlas en el transcurso del año. El departamento de TI es el actor predominante en estos comités, con una amplia representación de otras áreas funcionales, tales como la dirección corporativa y los equipos de seguridad y riesgos, y, en menor medida, ámbitos orientados al negocio, como finanzas, asuntos jurídicos y recursos humanos.



Los procesos formales para la aprobación de proyectos de IA están mucho menos desarrollados. Algo más de la mitad (53%) de los encuestados en el informe State of the CIO 2026 ha establecido algún tipo de proceso de aprobación oficial, mientras que el 28% tiene previsto poner en marcha uno en los próximos 12 meses.



Los indicadores clave de rendimiento (KPI), otro hito fundamental para el éxito de la IA, tampoco están bien definidos en la mayoría de las empresas. Menos de la mitad (47%) de los encuestados ha establecido métricas formales, y otro 34% tiene previsto hacerlo en el transcurso del año. Para quienes miden el éxito de la IA, la eficiencia operativa y la mejora de los procesos se sitúan como la métrica principal, citada por el 40% de los encuestados, seguidas de la productividad de los empleados (34%) y la reducción de costes (30%). El impacto de la IA en los ingresos o el crecimiento es un factor menos relevante en la actualidad, ya que sólo lo menciona el 27% de los encuestados.







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First Student, proveedor de servicios de transporte escolar en autobús, ha puesto en marcha un marco de innovación bien definido y un consejo específico sobre IA —dos medidas que su CIO, Sean McCormack, atribuye al éxito inicial de la empresa a la hora de ampliar las iniciativas de IA alineadas con los objetivos empresariales clave. El consejo de IA, en el que están representados líderes empresariales y altos directivos, se reúne periódicamente para revisar los casos de uso de la IA e identificar aquellos con mayor potencial de rentabilidad.



“Tenemos más disciplina en torno a los casos de negocio que la mayoría de las empresas”, afirma McCormack, para añadir: “Todo se basa en métricas y depende de que se demuestre el valor. Para cuando ponemos algo en producción, ya ha pasado por una serie de pruebas de concepto, se ha realizado un análisis en profundidad de los aspectos financieros y somos capaces de actuar con rapidez y demostrar el valor”.



Tras tres años de trayectoria en el ámbito de la IA, TIAA cuenta con una amplia gama de casos de uso de IA generativa y IA agente que abarcan desde la detección y prevención del fraude hasta los asistentes para centros de atención telefónica, pasando por un sinfín de otras herramientas. La mayoría (el 85%) de la plantilla de esta empresa, centrada en los ingresos a lo largo de toda la vida, utiliza TIAA GAIT, su plataforma interna de IA. Sin embargo, incluso con todas las estructuras adecuadas en marcha —inversión en formación, marcos de gobernanza sólidos, comités directivos, un centro de excelencia en IA (CoE) y un mandato empresarial para el uso estratégico de la IA como parte de los objetivos de rendimiento de todos—, el retorno de la inversión (ROI) sigue siendo un reto.



“Lo que figura sobre el papel a veces no se traduce en un retorno de la inversión real, dada la realidad de los costes operativos”, señala Sastry Durvasula, director de operaciones, información y transformación digital de TIAA. A su juicio, “puede que algo resulte ser una prueba piloto exitosa, pero hay que comprender el coste total de las operaciones; por ejemplo, la eficiencia en la gestión de tokens o cómo se gestiona el tráfico o la RAG [generación aumentada por recuperación]”.



Thomas Prommer, con amplia experiencia como CTO, CIO y director de información y tecnología de la inteligencia artificial (CAIO), formula tres recomendaciones para facilitar la búsqueda del ROI de la IA. En primer lugar, establecer una responsabilidad conjunta a nivel de proyecto con un patrocinador técnico y otro empresarial designados para cada proyecto, los cuales compartan la responsabilidad de los resultados. Su empresa logró sustituir con éxito un centro de excelencia (CoE) de IA centralizado por equipos de IA integrados que operan dentro de las unidades de negocio individuales. A su juicio, el modelo de CoE creaba un centro de coordinación del que nadie se hacía responsable, mientras que los equipos integrados imponen la responsabilidad en el punto de impacto en el negocio.



La tercera recomendación de Prommer es implementar una financiación por fases vinculada a hitos de resultados, no a hitos de entregables. “No financiamos “crear un modelo”, sino “reducir la rentabilidad en un 8% en esta categoría”, con puntos de control a los 90, 180 y 270 días”, explica. Y añade: “Los proyectos que no superan dos puntos de control se descartan. Descartamos aproximadamente un tercio de lo que iniciamos, y eso es saludable”.



Desarrollar una comprensión profunda de los flujos de trabajo empresariales y diseñar la capa de experiencia para las personas encargadas de ejecutar flujos de trabajo enriquecidos con IA es esencial para crear valor y lograr una adopción efectiva a gran escala.



“Si alguien del equipo de ciencia de datos crea un modelo excelente que ofrece información para mejorar la eficiencia de la fabricación, pero está muy alejado de lo que hace el supervisor de planta en su día a día, nunca se utilizará a gran escala”, reconoce Sriram Krishnasamy, antiguo director de información digital y transformación de FedEx.



El CIO como coordinador jefe de la IA



¿Quién mejor que el CIO para impulsar las estructuras organizativas y las prácticas empresariales que ayuden a identificar los casos de uso adecuados de la IA y a establecer métricas de éxito? El profundo conocimiento que tienen los responsables de TI sobre la IA y el conjunto de tecnologías en general es una ventaja. Pero la razón por la que los altos ejecutivos recurren a los CIO como coordinadores clave de la IA es su capacidad demostrada para trabajar de forma eficaz en todas las funciones empresariales y actuar como impulsores de la gestión del cambio.



Casi la mitad (46%) de los encuestados de este año considera al director de TI como un líder empresarial que identifica de forma proactiva las necesidades y oportunidades del negocio y las complementa con recomendaciones tecnológicas y de proveedores que se ajustan a los objetivos empresariales establecidos. La gran mayoría (83%) ve a los directores de TI como impulsores del cambio.



Al igual que el año pasado, la principal prioridad de los directores generales para los responsables de TI es investigar e implementar productos y proyectos de IA, según el 27% de los encuestados. Los responsables de TI están cumpliendo con este mandato colaborando mucho más estrechamente con las líneas de negocio en las aplicaciones de IA, según el 79% de los encuestados.



“La IA requiere un gran compromiso por parte de la dirección; en nuestro caso, lo más lógico era que yo liderara la iniciativa”, afirma McCormack, de First Student, que también forma parte del Salón de la Fama de CIO.com.



Los responsables de TI que han respondido este año esperan acelerar y ampliar su implicación en la IA y el aprendizaje automático (76%) y la IA agente (70%), así como en la ciberseguridad (63%). Las organizaciones encuestadas prevén un aumento de las inversiones en toda la gama de tecnologías de IA, incluidas la IA generativa (67%), el aprendizaje automático (66%) y la IA agente (65%) durante el próximo año.







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First Student está utilizando actualmente la IA a gran escala en múltiples casos de uso, entre los que se incluyen el mantenimiento predictivo, la seguridad de la flota y de los conductores, el desarrollo de contratos, la contratación automatizada, el desarrollo de software agente y los bots de voz agentes que ayudan a los usuarios internos con cuestiones relacionadas con el servicio de asistencia y los recursos humanos. A medida que la empresa amplía su cartera de casos de uso basados en la IA, McCormack afirma que es fundamental que todo se asiente sobre una arquitectura flexible.



“Es un panorama que cambia constantemente; resulta difícil elegir una solución. Estamos construyendo nuestra propia arquitectura para poder cambiar rápidamente de modelo” y no depender de un único sistema, añade.



El resto de la agenda de TI



Aunque la IA exige un enfoque en el que todos pongan manos a la obra, no es la única directiva de los directores generales para los directores de sistemas de información este año. La ciberseguridad y la seguridad de los datos siguen siendo una prioridad para los altos directivos, y una cuarta parte de los encuestados en el State of the CIO las señalan como una de las principales prioridades de los directores generales para 2026, frente al 20% del año pasado. Los directores generales también esperan que los directores de sistemas de información refuercen la colaboración entre TI y el negocio, algo mencionado por el 23% de los encuestados para 2026.



Para cumplir con estas directrices, los CIO están ampliando las iniciativas tecnológicas en áreas como la automatización de los procesos empresariales y de TI 56%, la seguridad y la gestión de riesgos 55% y el análisis de datos y de negocios 54%.







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Crear una base sólida en materia de datos y gobernanza es el punto más importante de la agenda del RPI, principalmente como preparación para un despliegue y una adopción más amplios de la IA. Ballinger, que lleva 70 días en el cargo de directora de TI del RPI, reconoce que la institución educativa no pretende formar parte de la primera oleada de adoptantes de la innovación en IA. Más bien, su estrategia consiste en adaptar, hacer crecer y transformar las estructuras organizativas y su ecosistema de datos con el fin de maximizar las ventajas prometidas por la IA.



Ballinger está gestionando actualmente una solicitud de propuestas (RFP) que abarca una capa de data fabric, la contenedorización segura y un enfoque de data factory. “Estamos diseñando el ecosistema teniendo en cuenta la estrategia y los indicadores clave de rendimiento (KPI)”, afirma, para apostillar: “Todo el proceso se basa en decidir qué casos de negocio son valiosos antes de que lleguen al ecosistema de datos. No pretendemos introducir algo en el ecosistema y esperar que genere un rendimiento”.



A medida que el ritmo del cambio se intensifica y lo que está en juego en torno a la innovación en IA se dispara, el papel del CIO sigue orientándose cada vez más hacia el negocio y centrándose menos exclusivamente en la tecnología. El 84% de los líderes de TI encuestados este año consideraron que el puesto de CIO está más centrado en lo digital y en la innovación, mientras que el 82% confirmó que los CIO son más propensos a liderar activamente los esfuerzos de transformación digital en comparación con sus homólogos del ámbito empresarial.



Dado que el CIO medio compagina ahora 1,6 puestos, entre los que se incluyen el de director de seguridad, CISO, CAIO y otros cargos relacionados con el negocio, el puesto se sigue ampliando, adquiriendo un carácter altamente estratégico y resultando más gratificante, especialmente para los líderes dispuestos a dejar atrás el modelo tradicional de CIO “encargado de mantener el sistema en marcha” y a afrontar nuevos retos.



“El CIO de 2026 es un híbrido: mitad arquitecto operativo, mitad responsable de riesgos”, afirma Prommer, quien dice para concluir:”Las decisiones tecnológicas son cada vez más sencillas, pero las decisiones empresariales y éticas son cada vez más difíciles. Los CIO que sólo conozcan la pila tecnológica rendirán cuentas ante CIO que conozcan ambas facetas”.



Fuente: CIO



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