Fecha de publicación: -- Fuente: Asociación Empresas Consultoría Lugar: Talento Se espera que los directores de sistemas de información (CIO) cuenten con una amplia gama de competencias técnicas, empresariales y de gestión. Sin embargo, si dominas estas habilidades ejemplares de liderazgo en TI, te destacarás del resto.



¿Quieres convertirte en director de sistemas de información (CIO) o ascender en ese puesto? En ese caso, tendrás que perfeccionar tus habilidades empresariales y de liderazgo en diversos ámbitos, o te arriesgas a que tu carrera se estanque.



“Los CIO deben estar realmente al tanto de prácticamente todo lo que hace la empresa”, afirma Mike Loukides, vicepresidente de tecnologías emergentes en la empresa de formación tecnológica y empresarial O’Reilly. Y añade: “Ese nivel de amplitud de miras no se consigue fácilmente y no se trata de un puesto especializado que requiera una única habilidad”.



Hemos hablado con líderes del sector para identificar las habilidades que tienen en común los CIO por los que compiten las empresas. Estas son las 12 habilidades fundamentales que te ayudarán a convertirte en un CIO estrella.



1. Liderazgo visionario y resultados innovadores



Los CIO deben ser visionarios y emplear sus habilidades tecnológicas y sus conocimientos para mejorar los resultados empresariales, afirma Peter Silas, director ejecutivo de Enable Healthcare, especialista en historiales médicos y facturación.



Silas explica que el CIO de su empresa logró ejercer un liderazgo firme mediante la innovación en nuevos sistemas y el uso eficaz de los datos para mejorar el servicio y la eficiencia. Lo que le lleva a decir que “un CIO eficaz en el sector sanitario se asegurará de que la tecnología se utilice para contribuir a resultados concretos, como una mejor atención al paciente, la reducción de los retrasos y la prevención de enfermedades basada en datos”.



Según Silas, un líder estratégico se esforzará por crear una cultura de innovación. “En Enable, fomentamos un entorno de trabajo en equipo abierto en el que se invita a todas las personas de todos los departamentos a compartir sus ideas con el departamento de TI. Y es que, prosigue,”cuando todo el mundo se siente involucrado en el cambio, toda la organización avanza al unísono”.



2. La visión empresarial de un director de operaciones (COO)



Ha Hoang, CIO de Commvault, advierte de que la destreza tecnológica por sí sola no basta. “Los CIO también deben ser narradores estratégicos, con una mentalidad orientada al cliente que conecte claramente las inversiones tecnológicas con resultados empresariales medibles”.



Aunque es esencial contar con un profundo dominio técnico y una comprensión profunda de las tecnologías emergentes, Hoang defiende que los directores de sistemas de información también deben salir de su zona de confort y familiarizarse con las operaciones, las ventas y otras funciones para comprender el alcance completo del negocio. “Esto incluye mantenerse al día de las últimas tendencias empresariales e interactuar regularmente con otros directores de sistemas de información (CIO), directores de seguridad de la información (CISO) y otros profesionales del sector”, reconoce.



Según Hoang, en algunos aspectos, contar con una sólida visión empresarial es como ser un director de operaciones (COO). “Esto se debe a que hay que comprender toda la cadena de valor para capacitar plenamente al equipo y liderar la evolución de la organización”.



3. Pensamiento estratégico e instinto transformador



El pensamiento estratégico es lo que distingue a un buen CIO de uno excelente, afirma Justice Erolin, director técnico (CTO) de BairesDev, especialiasta en el desarrollo de software nearshore. “La tecnología cambia rápidamente, por lo que es esencial que un líder sea capaz de anticiparse a los acontecimientos, alinear las iniciativas tecnológicas con los objetivos empresariales y pensar a largo plazo”, explica.



Erolin dice que el pensamiento estratégico te hace proactivo. “Empiezas a anticiparte a las necesidades del negocio, a guiar las iniciativas de transformación digital y a crear valor para la empresa”, explica. “Eso es lo que quiere el consejo de administración y lo que necesitan los equipos”.



De ahí que su consejo para el CIO sea convirse en un gran oyente. “No debes intentar ser la persona más inteligente de la sala”, dice. En su lugar, intenta crear la sala más inteligente. “El pensamiento estratégico prospera cuando se es curioso, se tiene una mentalidad abierta y se colabora”.



4. Fortaleza interior



Aunque todo el mundo habla de colaboración, visión técnica y perspicacia empresarial, lo que realmente hace que un CIO tenga éxito es la fortaleza, afirma Troy Gibson, CIO a tiempo parcial de la unidad de Servicios de CIO de Centric Consulting.



“Como CIO, diriges una unidad de negocio con una responsabilidad estratégica al nivel de un director general, una complejidad operativa al nivel de un director de operaciones y una presión financiera al nivel de un director financiero. Todo ello mientras eres el responsable ante cada fallo del sistema y cada retraso en los proyectos”, explica Gibson. Y añade: “Sin fortaleza, acabarás cediendo ante esa presión», advierte. «Es lo que te mantiene centrado en el largo plazo cuando todo el mundo quiere soluciones rápidas”.



Un CIO puede desarrollar fortaleza simplemente al verse sumido en el fuego de la acción, afirma Gibson. “Busca mentores que hayan sido puestos a prueba en el campo de batalla, no sólo aquellos que te digan lo que quieres oír”, recomienda, para apostillar: “Plantéate trabajar con un coach ejecutivo que pueda enseñarte a afrontar la adversidad. Ofrécete voluntario para los proyectos que otros evitan. No puedes desarrollar esta fortaleza en tu zona de confort”, aconseja.



La fortaleza no es un rasgo estático: se refuerza mediante la acción constante y la disciplina, afirma Gibson. Un CIO mejora en la gestión de los retos al establecer principios claros, crear sólidas barreras de protección operativas y asumir la responsabilidad incluso cuando resulta incómodo. “Se fortalece la fortaleza tomando decisiones difíciles de forma transparente, asumiendo la responsabilidad de los resultados y aprendiendo tanto de los éxitos como de los reveses. Con el tiempo, quienes te rodean acabarán viendo tu constancia como una fuerza estabilizadora para toda la organización”, afirma.



5. La perspicacia empresarial de un director financiero



La perspicacia empresarial, también conocida como sentido de los negocios, es muy deseable porque vincula directamente las TI con los resultados financieros de la empresa, afirma Nic Adams, director ejecutivo de 0rcus, una empresa de seguridad contra ciberamenazas. Esta cualidad ayuda al CIO a comunicarse de forma eficaz con la alta dirección y el consejo de administración, utilizando el lenguaje empresarial en lugar de la jerga técnica.



Para Adams, un director de sistemas de información CIO con una gran perspicacia empresarial también puede priorizar eficazmente las inversiones en TI en función de su potencial retorno de la inversión y su impacto estratégico, identificando oportunidades de transformación digital que realmente marquen la diferencia para el negocio. “La perspicacia transforma la oficina del CIO de un centro de costes en un creador de valor estratégico”, añade.



Un CIO puede adquirir una sólida visión empresarial actuando como socio estratégico, colaborando de forma proactiva con los líderes empresariales para comprender sus retos y proponer soluciones tecnológicas, afirma Adams. Para adquirir esta habilidad es necesario traducir los riesgos técnicos en riesgos empresariales y medir y comunicar de forma sistemática cómo las iniciativas de TI contribuyen a los indicadores clave del negocio, como el crecimiento de los ingresos y la eficiencia operativa.



“En última instancia, un director de sistemas de información que domine la visión empresarial utiliza los datos para fundamentar las decisiones estratégicas y fomenta una cultura de innovación que resuelve problemas empresariales reales”, dice para concluir.



6. Talento para la coordinación de resultados



Según Dalibor Siroky, director general de Plutora en Planview, una empresa de software cuyo objetivo es mejorar la velocidad y la calidad de la entrega de aplicaciones, la coordinación de resultados es la conversión disciplinada de la estrategia en valor entregado a través de personas, datos, plataformas e inteligencia artificial (IA).



Siroky cree que la coordinación se puede lograr de forma eficaz siguiendo unos sencillos pasos. Para ello, sugiere definir “unos cuantos resultados medibles y asignar la responsabilidad de cada uno a un líder”. A continuación, apostilla, “destina recursos y establece controles en función de esos resultados, y también una cadencia semanal que permita detectar los obstáculos de forma temprana”.



Los consejos de administración compran resultados, no hojas de ruta, afirma Siroky. La orquestación de resultados combina estrategia, financiación, entrega y adopción en un único sistema. “Acorta el tiempo hasta obtener valor y obliga a establecer compensaciones claras”, explica.



Empieza por dos o tres resultados que la empresa valore más, recomienda Siroky. “Nombra a propietarios de producto con autoridad, dedica tiempo cada semana a la primera línea y elimina rápidamente los obstáculos”.



7. Sólidas habilidades de comunicación



Un CIO debe ser un comunicador experto. “Es importante ser capaz de explicar conceptos técnicos complejos de forma que el resto de la organización pueda entenderlos y poder definir el valor empresarial que aportarán tecnologías disruptivas como la IA”, afirma Rohit Garewal, director ejecutivo de la consultora tecnológica Object Edge. A su juicio, “también deben ser capaces de disipar los temores sobre la disrupción y la sustitución que pueden producirse con la adopción a gran escala de la IA”.



Históricamente, los CIO no han destacado por sus dotes comunicativas y los líderes empresariales tampoco por sus conocimientos tecnológicos, observa Garewal. “Un CIO eficaz debe ser alguien capaz de salvar estas brechas y actuar como enlace entre las partes para garantizar una adquisición e implementación fiables de la tecnología”, prosigue.



Promover ideas de forma continua y crear consenso es una habilidad comunicativa importante. Sin embargo, no puede convertirse en un juego político, afirma Garewal. “Un director de sistemas de información debe tener una opinión sobre la dirección empresarial de una organización, así como sobre cómo la tecnología puede ayudar a alcanzar los objetivos de la misma”, afirma.



8. Creación de cultura y empoderamiento del equipo



Los buenos directores de sistemas de información saben cuándo abordar un problema por sí mismos y cuándo crear consenso y empoderar a sus equipos para que lo resuelvan, afirma Keyur Ajmera, director de sistemas de información de Boomi, empresa desarrolladora de infraestructura de IA.



Entre las partes más difíciles del trabajo de un CIO, señala Ajmera, se encuentran ganarse la confianza, impulsar la adopción, gestionar prioridades contrapuestas y lograr que la organización se adapte al cambio. Al comprender lo que la empresa realmente necesita y establecer las prioridades en consecuencia, los CIO posicionan a las TI como un facilitador del negocio en lugar de un centro de costes, proceso que depende de la capacidad del CIO para desarrollar una cultura de TI alineada con el negocio y para empoderar a los equipos para que actúen.



“También significa sentirse cómodo diciendo “no” cuando sea necesario, junto con una razón y una alternativa, en lugar de permitir que cada solicitud se convierta en otra tarea pendiente”, afirma Ajmera.



9. Visión de futuro del sector



Los grandes directores de TI conocen su negocio, saben hacia dónde se dirige su sector y son capaces de anticiparse a lo que está por venir.



Como advierte Rajeev Jaswal, fundador y director ejecutivo de Argo Intelligence, especialista en el desarrollo de agentes de IA, los responsables de TI no pueden quedarse estancados en el presente, ya que las tecnologías, los casos de uso y sus sectores probablemente cambiarán rápidamente en los próximos años. “Un director de sistemas de información puede acabar eligiendo una tecnología excelente para una versión de la empresa que ni siquiera existirá dentro de siete años”, explica.



Los directores de sistemas de información deberían ser capaces de describir, en un lenguaje sencillo, cómo será su empresa dentro de varios años, afirma Jaswal. “Pregúntate: ¿la tecnología que estás comprando hoy está pensada para esa versión de la empresa o para la que estás dejando atrás?”, añade.



Para establecer ese tipo de visión, este especialista aconseja a los CIO salir del departamento de TI. “Siéntate con tu equipo de ventas, escucha las llamadas de atención al cliente y averigua qué competidor quita el sueño a tu director general. A continuación, pon por escrito tu visión de hacia dónde se dirige el sector, compártela con tu equipo directivo y revísala cada año. Aunque te equivoques en algunas cosas, no pasa nada. No tener ninguna visión es peor que tener una que haya que corregir”, explica.



10. Una visión empresarial del riesgo tecnológico



Dado que la tecnología está tan entrelazada con el negocio, los responsables de TI se están convirtiendo rápidamente en figuras clave en la gestión del riesgo empresarial. Para tener éxito en este ámbito, los CIO deben ser capaces de explicar el riesgo tecnológico en términos empresariales, afirma Marcus Tommy, cofundador de MALTO Cyber, una empresa de Toronto que ayuda a las empresas y startups canadienses a superar las auditorías. Esto incluye saber cómo explicar al director general y al consejo de administración cuánto costaría un fallo, cuánto costaría la solución y a qué tendrá que renunciar la empresa en cualquier caso.



Tommy aconseja a los CIO practicar esto con solicitudes presupuestarias reales. “Para cada tarea de seguridad o infraestructura, intenta redactar un párrafo que tu director financiero pueda leer en un minuto”. A continuación, realiza un simulacro de incidente con el equipo ejecutivo, no sólo con el departamento de TI— y anota las preguntas que planteen el director financiero y el consejero general. Por eso les recomienda “aprender a responder a esas preguntas antes de que se produzca el próximo incidente real”, afirma.



11. Capacidad de juicio en situaciones de incertidumbre



Basándose en conversaciones con cientos de CIO en el marco del Simposio de Directores de Sistemas de Información del MIT Sloan, Allan Tate, director ejecutivo del simposio, considera que la capacidad de juicio en situaciones de incertidumbre es una habilidad destacada.



Tate señala que, a medida que la IA se va integrando cada vez más en las organizaciones, los directores de sistemas de información deben ser capaces de sopesar pruebas contradictorias, poner al descubierto supuestos, tomar decisiones acertadas y estar dispuestos a revisar dichas decisiones a medida que se disponga de nueva información. “Los directores de sistemas de información que poseen esta habilidad son curiosos por naturaleza, saben explicar tecnologías complejas en un contexto empresarial y generan confianza al fomentar la colaboración interfuncional, la formación y la responsabilidad compartida”, afirma.



12. La agilidad para desenvolverse entre departamentos y afrontar el cambio



Para Srinivas Chippagiri, miembro sénior del equipo técnico de Salesforce, es fundamental tener la capacidad de convertir tecnologías en rápida evolución, especialmente los proyectos de IA y en la nube, en un valor empresarial claro.



La agilidad implica situarse entre el departamento de ingeniería y las operaciones empresariales, haciendo que cada uno comprenda al otro, de modo que las decisiones técnicas se traduzcan en resultados que realmente importan a los líderes, como los ingresos, el riesgo, la fiabilidad y el coste.



La mayoría de los fracasos según Chippagiri no son fallos de la tecnología, sino de traducción. “Los equipos crean lo incorrecto, o bien crean lo correcto pero no saben explicar su valor, por lo que nunca se financia ni se adopta”, explica. En el frenético ciclo actual de la IA, esta tendencia es más marcada que nunca, dada la enorme presión para adoptar herramientas rápidamente y con muy poca claridad sobre qué capacidades son duraderas y cuáles son solo moda pasajera.



Con el tiempo, la agilidad transforma el papel del CIO, que pasa de ser un simple ejecutor de órdenes a convertirse en un socio estratégico, afirma Chippagiri. “La tecnología deja de ser una serie de proyectos aislados y se convierte, en cambio, en una capacidad coherente que se potencia, ya que cada inversión se elige y se comunica en términos de valor duradero”, dice para concluir.



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